所谓大型学校，指的是办学规模大、教师人数多的学校，这在目前各地都比较普遍，其教研组、备课组的建设成为学校学科建设的关键，同时也是教师专业发展的重要途径，因而被日益重视。笔者试对此作出一定的分析。

一、大型学校教研组、备课组建设的现状

1、大型学校，一个教研组往往由40-50人组成，一个备课组一般人数都在10人以上，所以“规模大”是现在大型学校教研组普遍的情况。且三个备课组的办公地点以年级组为编排依据，相互之间相对分散，平时往来少。

2、各备课组直接接受年级组行政领导，服从于年级教学的安排，备课组之间缺少有效交流与借鉴。教研组长缺少对各个备课组的直接领导。

3、年级备课组任务目标统一集中，研讨易于组织，且能解决实际问题，独立性、自主性强，教研组长难以空降指导。

4、教学任务重、压力大、负担沉、时间紧，三个备课组之间难以往通声气、相互支援，且由于对学科教学的认识不同，观点有异，也有“文人相轻”的情况出现。

5、教研组长的责任心不强或有心无力，不能凝聚组内力量，发挥应有作用，逐渐在学校管理中失去话语权。同时，组长工作的有效开展还存在体制上的障碍，比如组长的甄别与选拔，对其工作积效的考核等都不同程度上存在问题，

所以我们常常看见这样的教研组活动：吃喝活动多，表面一团和气，其实生出了若干小团体；平时交流少，教研例会更多的是学校工作安排的“传声筒”、难得坐在一起的亲密交流、家长里短的议论、各自牢骚的宣泄、紧张忘我地作业批改；组长事务缠身，难有时间和精力深入考虑教研活动的设计与开展，不能及时捕捉问题组织起有效的教学研讨。教研组建设出路何在？备课组的建设又当如何来规划？

二、理清教研组和备课组的功能

教育部早在1957年为加强学校的教学工作颁布了《关于中学教学研究组工作条例》，这一《条例》对中小学建立统一的学科教学研究系统起到了决定性的作用。《条例》规定教研组的任务是：组织教师进行教学研究工作，总结交流教学经验，提高教师思想、业务水平，以提高教育质量；明确教研组的工作内容是：学习有关教育的方针、政策和指示，研究教学大纲、教材和教学方法，结合教学工作钻研教育理论和专业科学知识，总结、交流教学和指导课外活动的经验。《条例》从职能上说明，各级教研组要指导第一线教师的教学，并对提高课堂教学质量提供专业帮助。

我国学校中以教研组的形式展开教师群体教学研讨活动，具有比较悠久的历史，也构成了独具特色的学校教师学习文化。作为教研组中的核心与灵魂，教研组长承担着及其重要的组织和管理的职责，回顾历史，以“至上而下”的集权式课程管理模式下的学校教学，很长时间内教师更多的是集中精力完成上级布置的各项教学任务，发挥自身智慧和创意的空间十分有限，相应的教研组活动也就集中在排进度、出试卷、对答案等一般的事务性内容，教研组长的工作主要就是按照上级既定的计划和任务，在学科组内协助落实并完成有关的教学工作，其工作绩效就是看是否完成上级布置的要求。所以这时教研组长的角色仅仅是管理与统筹，总体上发挥着一个执行者的作用。

当前，随着新课程的不断推进，教师专业化发展需求的凸显，教师研究和探索的自主性和独立性被重视，教研组也成为广泛探讨研究教学问题，展开卓有成效实践活动的重要阵地，教研组建设也被提到了学习型组织建设的高度，随之而来的是教研组作用的提升。

教研组长功能发生了转型：从单纯的管理统筹型，转到引领研究型，进而发挥一个学校基础性教学领导（甚至课程领导）的作用。这个教学领导的特质体现在三个方面：以改善学生的学习成效为目标，以激活和培育教师的研究意识为核心，以建构对话、合作、反思、慎思的教研组文化为途径，在新课程的推进中发挥出“专业领导”的功能。

备课组长所承担的事务性工作更加具体，常规教学管理的任务更为明确，成为学科教学质量真正意义上的第一责任人。

这就对教研组和备课组的建设提出了新的要求。

三、教研组和备课组团队文化的建设

这其实是一种“场文化”的研究。从某种意义上说，教研组工作就是一种文化活动。我们完全可以把教研组建设上升到团队文化建设的高度来思考。当然，教研组文化建设不等同于教研组建设，教研组文化建设有自身的特殊性，这一特殊性是文化带来的。它是从教研组的文化根基，即教研组成员的工作方式和精神状态的角度，来关照教研组的发展和建设问题的她是教研组建设发展到一定阶段后在意识形态上的升华和总结，是教研组建设的成果积淀。

什么是教研组文化？教研组是教学实践的共同体，教学研究的合作群体，教研组依靠一股无形的力量凝聚每一个成员，这股无形的凝聚力就是教研组文化。具体地说，教研组文化，是教研组成员共有的行为规范体系，是教研组成员自觉的精神和价值观念体系。比如：教研组成员是以何种规范性要求为基础，如何共同备课、听课、评课，以及如何共同研究教学问题。同学校文化一样，教研组文化体现为教研组成员共享的核心价值取向，即教研组的精神内涵。教研组文化是教师成长的土壤，尤其是学校发展到一定规模后，将在深层次上对教师产生影响。教研组文化建设的最终目的，是促进教师的专业发展和生命的真实成长，通过教师的发展、进步促进学生更好地发展、进步，从而使学校的整体水平得到全面提升。所以，我认为教研组文化的基本特点应该是：“和谐、竞争、合作”。

和谐的氛围：一所学校那种和谐的教学教研气氛，就是一个学校的教育灵魂。这个灵魂的内核应该是以人为本的人文情怀。以教师发展为本的教研活动需要和谐的民主文化氛围。教研活动时应提倡“百家争鸣”式的争论，允许共识与个性并存，并允许教师持不同观点，让他们在实践中积累，在反思中提高。让每位教师的思想都能得到启迪，教学行为得到改善，发展潜能，体验成功。“和谐”不等于“和气”。“和谐”是一种理想状态，“一团和气”则往往消磨斗志，导致“和和气气低水平”现象的产生。只有组内形成一个开放的、宽松的交流空间，教师工作上互相协作，生活上互相关心，思想上互相理解，情感上互相支持，才能形成一种凝聚力，而当这种凝聚力一旦为了整个事业而爆发，它的影响力将是非常巨大的。

竞争的风气：和谐不排斥竞争，竞争就是要勇于追求。我们争的是教师的自我专业发展，争得是学生的前程。争的结果就是高质量的教育教学成果。竞争激烈的大环境里没有世外桃源。传统的“竞争”来源于隔离的工作环境和对教师的单向的不全面的考评体系。教师的工作往往都是在孤立状态下完成的，教师之间缺乏合作精神和团队意识，因而学校的考评导向十分重要。学校需要竞争，但不是封闭的，应是开放的、合作的、双赢的。在新课改背景下，每个教师要积极主动、大胆创新、勇于探索，在竞争中求得学生的发展，同时也发展自我。

合作的精神：单打独斗，每个人都有独特的风格和实力，但是，军队要战无不胜，攻无不克，就一定要团结协作，步调一致，合作、交流、对话应该成为教师专业发展的最重要途径之一。团体智慧永远大于个人智慧之和。在团队中要能够求大同、存小异，以集体的共同目标为奋斗指向。组长要打破教师间自我封闭的藩篱，倡导交流、合作与对话。在合作的文化氛围中，开放性的对话和交流会使每位教师的思想得到启迪，教学行为得到改善，同伴的思想与良好的建议会成为教师专业发展的重要资源。新课程改革的实施，也要求教师打破学科界限、门户观念，以开放的心态进行学科间的学习、吸纳和统整，自觉地加强人际沟通，互通信息、相互学习，取长补短、彼此谅解、协调一致。

四、组长的选拔与考核

1、组长的选拔

教研组长、备课组长是团队文化的领导者和管理者，组长的人格魅力、工作作风和丰富的学识、敏锐的判断力都会对教研组、备课组文化产生较大的影响。因此，学校要特别注重培养选拔优秀的组长，要想办法推动组长文化领导力的提升。

总的说来，两级组长的专业能力主要体现在三大方面：即课程与教学能力；沟通与交流能力；以及引领与协调能力。其中课程与教学能力是重要的前提与基础，也是教研组长、备课组长树立“学术权威”的立足点，传统意义上“行政”味道的“岗位权威”对同伴的影响以及对工作的支撑不会长久，而以自身学科素养为标志的“学术权威”则对有效的开展工作具有及其重要而深远的影响力。其次，沟通与交流、以及引领与协调能力，也是教研组长、备课组长必备的专业能力，缺乏这些，那么组长们的工作很可能成为单打独斗，难以形成基本的研究和学习团体。

两者也存在着明显的具体差异。在这个问题上，树德中学左华荣校长有一句很精辟的话：“教研组长是贤者居之，备课组长是能者居之。”这句话很精要地指出了两级组长选拔的关键。

教研组长负责推动学科教师的专业发展，这就要求其自身必然也必须要具备学术的先进性，能够引领学科教师的专业发展。同时，由于他要把组内每一个教师的发展放在心上，所以他必须是一个“贤者”。“贤”的具体含义主要包括：淡泊名利，倾心帮扶；潜心专研，痴心教改；勤于学习，勤于修身。教研组长必须是学科专家，有专业指导能力，这是毋庸置疑的，但是他如果只是自己不断的推出研究成果，而不能带动组内的教师共同进步，那么他显然不是一个优秀的教研组长。所以，对于教研组长的选拔，“德”字为先。他要能少一些功利的东西，不汲汲于什么特级、专家的光环，不自喜于每年又发表了多少文章、拿了多少奖，而是真诚地关心组内教师的发展，切实发现问题，一块儿研讨来解决问题，提升老师们的学科素养，开拓其眼界襟怀，从而促进组内教师的专业发展。要完成这样的工作，当然需要教研组长不断学习，跟上学科发展的步伐，也不断提升自己的修养，成为一个睿智的“贤者”。

备课组长直接负责学科教学质量，必须要有自己的一套行之有效的提升教学成绩的措施，所以强调他必须是个“能者”，学校在任命的时候不能草率。“能”的具体含义主要包括：精于教学，能够规划本学科三年的教学；善长教学环节的管理，能够落实组内教师的教学细节；有领导魄力，能够有效组织备课组的常规教研。备课组长必须首先是一个学科教学能手，有敢拼敢干的锐气，带领着这个团队去冲锋陷阵，如果性格太过软弱、专业能力一般，显然不能有效组织备课组的日常工作。

2、组长的考核

部分学校的教研组长已然是“终身制”，即便不合适也难以更换，与年级组长的能上能下有着比较大的差异。年级组长的工作积极性之所以能够被充分调动，与对其的积极的、及时的评价是分不开的。备课组长的压力也部分直接来源于校级学科成绩考核。所以，引入一种积极的评价机制有助于教研组、备课组建设，有助于推动两级组长有效开展工作。

我们可以引入目标责任制。按照两级组长的不同岗位职责，制定不同年限的考核周期，如教研组长以五年为期，备课组长以一----三年为期，分别组织组内教师评价、年级组和学校教务处评价、学校跨学科骨干教师综合评价等三种类型，各赋予一定的比重，由此综合评估该组的建设情况，学校及时作出反馈，该改进的改进，该调整的调整。同时，教研组长的任期建议要设定最高年限，以避免一言堂的出现，同时也给其他教师更多的机会和发展的空间。

五、发展构想

1、设立学校的学科教研员制度：以研究为核心

所谓“不破不立”，如果在现在这一特定背景下教研组建设有如此方方面面的困难，那么我们何不干脆换一个思路来考虑呢？江浙一带的“首席教师制度”给我们以启示。我们可以考虑学科研究员制度。既然教研组已不能发挥其作用，干脆取消教研组长，改设学科教研员，即弱化组长的行政职能，强化其学术指导功能。学科教研员的职责关键在于促进本学科教师的专业发展，具体包括：

负责制定学科教师培训计划，定期组织学科教师学习新的课程理念、交流有效教学的手段，共同专研本校的学情、教情、考情；

组织并落实新教师培训，帮助其一----三年入职，四----六年成熟；帮助教困人员提升教学能力，优化教学方法，适应学生的需求；帮助高原期教师突破自我，谋求更高发展；

评定各备课组的学科研究效果，做好学校学科教学的把关工作，为高质量的教学成绩提供有力保障；

上示范课，提交高质量的学科研究论文，组织学术讲座，带动学科课题研究。

学科教研员直接对科研室负责，定期汇报工作进展，接受上级部门的考察评价。

2、强化备课组的行政功能：以管理为核心

赋予备课组长一定的组阁权利，从行政上强化备课组长与组员之间的利益关系，强调备课组长是学科教学成绩的第一负责人，把备课组建设成为有战斗力的团队。在此基础之上，落实学科的日常教研，组织基于本组成员实际的课例研究，构思统筹本年级的学科教学规划，对组内教师的教学常规进行检查和反馈。安排本年级的活动课、探究课、竞赛课，组织实施选修课。组织抓好本年级组本学科单元、期中和期末复习、命题、考试、阅卷、质量分析。组织落实培优补差措施。备课组长直接对教务处负责，执行教务处的相关决策。

其实，在新的时代背景下，教研组和备课组的功能能否充分发挥，很大程度上还是看学校的教学管理，在办学规模大、班额大、教师人数众多的情况下，大力加强教研组和备课组的文化建设是非常必要的，优良的教风、优秀的质量造就优秀的学校。当然，教研组、备课组文化虽受组长的影响，但却不是教研组长、备课组长一个人的文化。无论是教研组的文化精神，还是教研组备课组的文化战略，都不能够是组长一个人的思考及决定，而应该是全组成员共同协商、反复研讨、持续重建的结果，正是在这一过程中，教师也得到了其自身的发展。